การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง


Continuous Quality Improvement (CQI)

ความหมาย

การหาโอกาสพัฒนาและดำเนินการปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง มีการขยับเป้าหมายของผลงานขึ้นอย่างต่อเนื่องและสอดคล้องกับความเป็นไปได้ ( สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพ, 2549 )

เป็นกระบวนการที่ใช้ในการปรับปรุงคุณภาพและผลลัพธ์ของงาน (Sullivan & Decker, 2005)

CQI เป็นการใช้กระบวนการทางวิทยาศาสตร์และความคิดสร้างสรรค์ในการปรับปรุงระบบงานเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้รับผลงานอย่างไม่หยุดยั้ง โดยมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (บางท่านอาจใช้คำว่า process improvement หรือ performance improvement)
(สิริรักษ์ ภู่ริยะพันธ์, 2550 )
การพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ไม่สิ้นสุด ไม่หยุดยั้ง ความหมายตรงตัว คือ ความพยายามทำให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ไม่พอใจกับคุณภาพที่เป็นอยู่แค่ปัจจุบันมีปรัชญาที่แฝงควบคู่ไปด้วย คือการมุ่งตอบสนองความต้องการลูกค้า โดยการปรับปรุงกระบวนการทำงาน (พัชนี ทองประเสริฐ , 2546)

ทั้งนี้บางครั้งก็มีการกล่าวถึงการใช้ในการบริหารจัดการเพื่อเพิ่มคุณภาพคู่กับ Total Quality Management (TQM) ซึ่งหมายถึง กระบวนการเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร และการพัฒนาคุณภาพของงานอย่างต่อเนื่อง หรือ Continuous Quality Improvement (CQI) TQM มีชื่อเรียกอื่นได้แก่Total Quality Control, Total Quality Leadership, Quality Management Science, Industrial Quality Management โดยที่ TQM มีองค์ประกอบของ การดำเนินการเพื่อพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องต้องมีการดำเนินการดังนี้

Quality Laboratory Process (QLP) หมายถึง วิธีวิเคราะห์ นโยบาย ขั้นตอนการปฏิบัติที่มีคุณภาพ

Quality Control (QC) หมายถึง การใช้กระบวนการทางสถิติและไม่ใช่สถิติเพื่อการควบคุมคุณภาพ

Quality Assessment (QA) หมายถึง การประเมินและการติดตามผลการปฏิบัติงาน เพื่อเป็นควบคุมการผลิตและการบริการให้มีคุณภาพ หรืออาจเรียกว่าเป็นการประกันคุณภาพ (Quality Assurance)

Quality Improvement (QI) หมายถึง การพัฒนาคุณภาพ

Quality Planning (QP) หมายถึง การวางแผนเพื่อการพัฒนาคุณภาพ การกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์

องค์ประกอบที่สำคัญ

องค์ประกอบที่สำคัญของ CQI ประกอบด้วย

1. ความตื่นตัวต่อความต้องการของลูกค้า (Awareness of customer requirement) โดยหน้าที่เราต่อลูกค้า คือ การศึกษาความต้องการ การตอบสนองต่อความต้องการ และการรับฟังเสียงสะท้อนต่อผลงานที่เราให้บริการแก่ลูกค้า

2. การปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous process improvement) ในงานบริการสุขภาพ จะประกอบไปด้วยกระบวนการจำนวนมากที่ต่อเนื่องและสัมพันธ์กัน การมุ่งเน้นที่กระบวนการจะทำให้เกิดสภาพของลูกค้าภายใน (internal customer) ขึ้น ผู้ให้บริการทุกคนจะเป็นทั้งผู้ซื้อและผู้ขายในตัวเอง เมื่อรับงานจากพนักงานก่อนหน้าเรา เราจะเป็นผู้ซื้อ เมื่อเราทำงานส่วนที่รับผิดชอบเสร็จ แล้วส่งต่อเราก็เป็นผู้ขาย ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่มักจะเกิดระหว่างรอยต่อหรือการส่งต่อของกระบวนการเหล่านี้ ดังนั้นคุณภาพงานที่แต่ละคนทำจึงเกี่ยวโยงกันจนไปจนถึงลูกค้าภายนอก (external customer) การปรับปรุงกระบวนการจึงเน้นที่การออกแบบระบบ เพื่อป้องกันปัญหา มากกว่ารอให้เกิดปัญหาแล้วจึงแก้ไข รวมถึงการขจัดความซ้ำซ้อนในแต่ละขั้นตอนด้วย
3. ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม (Total involvement) และมีการเสริมพลังผู้ปฏิบัติงาน (Workforce empowerment) เพราะคน คือ ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในองค์กร และแต่ละคนไม่สามารถทำงานให้เสร็จเพียงคนเดียว ต้องอาศัยการประสานงาน และการทำงานร่วมกันเป็นทีม ใช้ศักยภาพของแต่ละคนให้เต็มที่ โดยปัญหาที่สามารถแก้ไขได้ในระดับผู้ปฏิบัติ ต้องมีการส่งเสริมให้เขาเหล่านั้นแก้ไขให้ได้ก่อน และผู้บริหารต้องรับทราบพร้อมกับต้องนำส่วนที่ระดับระดับผู้ปฏิบัติไม่สามารถแก้ไขได้มาพิจารณาเพื่อให้การช่วยเหลือ สนับสนุน
4. การบริหารจัดการที่ดี (Management excellence) ผู้นำ / ผู้บริหารต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน และใช้การบริหารจัดการในการนำกลยุทธ์ต่าง ๆ มาใช้ และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กร
แนวคิดการทำ CQI (Continuous Quality Improvement)
         แนวคิดเกี่ยวกับวงจร PDCA เริ่มขึ้นเป็นครั้งแรกโดยนักสถิติ Walter Shewhart ซึ่งได้พัฒนาจากการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติที่ Bell Laboratories ในสหรัฐอเมริกาเมื่อทศวรรษ 1930 ในระยะเริ่มแรก วงจรดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันในชื่อ "วงจร Shewhart" จนกระทั่งราวทศวรรษที่ 1950 ได้มีการเผยแพร่อย่างกว้างขวางโดย W.Edwards Deming ปรมาจารย์ทางด้านการบริหารคุณภาพ หลายคนจึงเรียกวงจรนี้ว่า " วงจร Deming " เมื่อเริ่มแรก Deming ได้เน้นถึงความสัมพันธ์ 4 ฝ่าย ในการดำเนินธุรกิจเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณภาพ และความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งได้แก่ ฝ่ายออกแบบ ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย และฝ่ายวิจัย ความสัมพันธ์องทั้ง 4 ฝ่ายนั้น จะต้องดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับคุณภาพของสินค้าตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยให้ถือว่าคุณภาพจะต้องมาก่อนสิ่งอื่นใด
          ต่อมาแนวคิดเกี่ยวกับกับวงจร Deming ได้ถูกดัดแปลงให้เข้ากับวงจรการบริหาร ซึ่งประกอบด้วย ขั้นตอนการวางแผน ขั้นตอนการปฏิบัติ ขั้นตอนการตรวจสอบ และขั้นตอนการดำเนินการให้เหมาะสม (ซึ่งในระยะเริ่มแรกหมายถึงการปรับปรุงแก้ไข) แต่ยังไม่สามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิผล เพราะแต่ละขั้นตอนถูกมอบหมายให้เป็นหน้าที่รับผิดชอบของแต่ละฝ่าย ขณะที่ฝ่ายบริหารกำหนดแผนงานและตั้งเป้าหมายสำหรับพนักงาน พนักงานก็ต้องลงมือปฏิบัติให้บรรลุตามเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารได้กำหนดขึ้น ในขณะที่ผู้ตรวจสอบคอยตรวจสอบผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นระยะๆและรายงานผลให้ผู้บริหารทราบ หากการปฏิบัติงานมีความผิดพลาดหรือเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายก็จะได้แก้ไขได้ทันที พนักงานที่สามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายก็จะได้รางวัลเป็นการตอบแทน แต่ถ้าไม่สามารถทำได้ตามเป้าหมายก็จะถูกประเมินผลการปฏิบัติงานที่ต่ำ การดำเนินงานในลักษณะนี้จะเห็นได้ว่าค่อนข้างแข็งกระด้าง นอกจากผู้บริหารจะไม่ประเมินศักยภาพของพนักงานซึ่งเป็นผู้ที่รู้ดีที่สุดเกี่ยวกับกระบวนการทำงานแล้ว ยังขาดวิสัยทัศน์ที่ดีในเรื่องของการประสานงานภายในหน่วยงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้พนักงานมีส่วนร่วมในขั้นตอนการวางแผนและแก้ไขปรับปรุงให้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม วงจร Deming ได้พัฒนาไปในทิศทางที่นุ่มนวลขึ้น ในประเทศญี่ปุ่นซึ่งได้ให้ความสำคัญกับพื้นฐานการบริหารงาน 2 อย่าง นั้นก็คือ การสื่อสารและความร่วมมือร่วมใจจากทุกคนในหน่วยงาน โดยผู้บริหารยังคงเป็นผู้กำหนดแผนงาน แต่จะสื่อสารผ่านช่องทางหัวหน้างานและพนักงานตามลำดับขั้นเป้าหมาย ถูกกำหนดขึ้นตามความเหมาะสมเป็นไปได้ เราใช้วงจร PDCA เพื่อการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง ทุกครั้งที่วงจรหมุนครบรอบก็จะเป็นแรงส่งให้หมุนในรอบต่อไป วิธีการใหม่ ๆ ที่ทำให้เกิดการปรับปรุงก็จะถูกจัดทำเป็นมาตรฐานการทำงาน ซึ่งจะทำให้การทำงานมีการพัฒนาอย่างไม่สิ้นสุด เราอาจเริ่มด้วยการปรับปรุงเล็ก ๆ น้อย ๆ ก่อนที่จะก้าวไปสู่การปรับปรุงที่มีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้น
CQI มักจะใช้แนวคิด PDCA ซึ่งเป็นขั้นตอนทางวิทยาศาสตร์ ประกอบด้วย "การวางแผน" อย่างรอบคอบ เพื่อ " การปฏิบัติ " อย่างค่อยเป็นค่อยไป แล้วจึง "ตรวจสอบ" ผลที่เกิดขึ้น วิธีการปฏิบัติใดมีประสิทธิผลที่สุด ก็จะจัดให้เป็นมาตรฐาน หากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ก็ต้องมองหาวิธีการปฏิบัติใหม่หรือใช้ความพยายามให้มากขึ้นกว่าเดิม

ขั้นตอนการวางแผน (Plan)
              ขั้นตอนการวางแผนครอบคลุมถึงการกำหนดกรอบหัวข้อที่ต้องการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึงการพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน ฯลฯ พร้อมกับพิจารณาว่ามีความจำเป็นต้องใช้ข้อมูลใดบ้างเพื่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงนั้น โดยระบุวิธีการเก็บข้อมูลให้ชัดเจน นอกจากนี้ จะต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมได้ แล้วกำหนดทางเลือกในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงดังกล่าว การวางแผนยังช่วยให้เราสามารถคาดการณ์สิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคต และช่วยลดความสูญเสียต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ ทั้งในด้านแรงงาน วัตถุดิบ ชั่วโมงการทำงาน เงิน เวลา ฯลฯ โดยสรุปแล้ว การวางแผนช่วยให้รับรู้สภาพปัจจุบัน พร้อมกับกำหนดสภาพที่ต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต ด้วยการผสานประสบการณ์ ความรู้ และทักษะอย่างลงตัว โดยทั่วไปการวางแผนมีอยู่ด้วยกัน 2ประเภทหลัก ๆ ดังนี้
ประเภทที่1 การวางแผนเพื่ออนาคต เป็นการวางแผนสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตหรือกำลังจะเกิดขึ้น บางอย่างเราไม่สามารถควบคุมสิ่งนั้นได้เลย แต่เป็นการเตรียมความพร้อมของเราสำหรับสิ่งนั้น
ประเภทที่ 2 การวางแผนเพื่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เป็นการวางแผนเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพที่เกิดขึ้นในปัจจุบันเพื่อสภาพที่ดีขึ้น ซึ่งเราสามารถควบคุมผลที่เกิดในอนาคตได้ด้วยการเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ปัจจุบัน
โดยสรุปจึงมีรายละเอียดเพิ่มขึ้นเพื่อให้กำหนดความคิดที่จะแก้ปัญหาได้อย่างเหมาะสม ได้แก่
1. การวิเคราะห์สภาพปัญหา : ว่าปัญหาเกิดขึ้นที่ไหน เมื่อไร กับใคร อย่างไร มีกระบวนการอะไรที่เกี่ยวข้อง
2. การวิเคราะห์ระดับของปัญหา : สามารถวัดข้อมูลที่สะท้อนระดับของปัญหาได้ด้วยวิธีใด
3. การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา : อะไรคือสาเหตุหลักๆ ของการเกิดปัญหา สามารถวิเคราะห์ไปถึงสาเหตุรากเหง้าได้หรือไม่ มีข้อมูลประกอบหรือไม่ว่าสาเหตุใดเป็นสาเหตุสำคัญ
4. การวิเคราะห์ทางเลือกในการแก้ปัญหา : เป็นการนำสาเหตุรากเหง้าที่สำคัญมาวิเคราะห์ว่าจะลดหรือขจัดออกไปได้อย่างไร โดยอาศัยแนวคิดเชิงกลยุทธ์และความคิดสร้างสรรค์ประกอบกัน ทางเลือกในการแก้ปัญหาอาจจะมีหลายทางเลือก อาจจะใช้ร่วมกัน หรืออาจจะต้องวิเคราะห์เปรียบเทียบเพื่อเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่อได้ทางเลือกแล้ว ยังต้องวิเคราะห์แรงหนุนแรงต้านของผู้เกี่ยวข้องเพื่อวางแผนลดแรงต้านและใช้แรงหนุนให้เป็นประโยชน์

ขั้นตอนการปฏิบัติ (DO)
          ขั้นตอนการปฏิบัติ คือ การลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามทางเลือกที่ได้กำหนดไว้ในขั้นตอนการ วางแผน ในขั้นนี้ต้องตรวจสอบระหว่างการปฏิบัติด้วยว่าได้ดำเนินไปในทิศทางที่ตั้งใจหรือไม่ พร้อมกับสื่อสารให้ผู้ที่เกี่ยวข้องรับทราบด้วย เราไม่ควรปล่อยให้ถึงวินาทีสุดท้ายเพื่อดูความคืบหน้าที่เกิดขึ้น หากเป็นการปรับปรุงในหน่วยงานผู้บริหารย่อมต้องการทราบความคืบหน้าอย่างแน่นอน เพื่อจะได้มั่นใจว่าโครงการปรับปรุงเกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด
ขั้นตอนการตรวจสอบ (Check)
          ขั้นตอนการตรวจสอบ คือ การประเมินผลที่ได้รับจากการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง แต่ขั้นตอนนี้มักจะถูกมองข้ามเสมอการตรวจสอบทำให้เราทราบว่าการปฏิบัติในขั้นที่สองสามารถบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้หรือไม่ สิ่งสำคัญก็คือ เราต้องรู้ว่าจะตรวจสอบอะไรบ้างและบ่อยครั้งแค่ไหน ข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบจะเป็นประโยชน์สำหรับขั้นตอนถัดไป
ขั้นตอนการดำเนินงานให้เหมาะสม (Act)
           ขั้นตอนการดำเนินงานให้เหมาะสมจะพิจารณาผลที่ได้จากการตรวจสอบ ซึ่งมีอยู่ 2 กรณี คือ ผลที่เกิดขึ้นเป็นไปตามแผนที่วางไว้ หรือไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ หากเป็นกรณีแรก ก็ให้นำแนวทางหรือกระบวนการปฏิบัตินั้นมาจัดทำให้เป็นมาตรฐาน พร้อมทั้งหาวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ซึ่งอาจหมายถึงสามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วกว่าเดิม หรือเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเดิม หรือทำให้คุณภาพดียิ่งขึ้นก็ได้แต่ถ้าหากเป็นกรณีที่สอง ซึ่งก็คือผลที่ได้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ตามแผนที่วางไว้ เราควรนำข้อมูลที่รวบรวมไว้มาวิเคราะห์ และพิจารณาว่าควรจะดำเนินการอย่างไรต่อไปนี้
• มองหาทางเลือกใหม่ที่น่าจะเป็นไปได้
• ใช้ความพยายามให้มากกว่าเดิม
• ขอความช่วยเหลือจากผู้รู้
• เปลี่ยนเป้าหมายใหม่
            การวางแผนการดำเนินงานเราต้องกำหนดเป้าหมายที่ต้องการบรรลุผลสำเร็จ อาจจะเป็นเป้าหมายระยะสั้น หรือเป้าหมายระยะยาวก็ได้แต่เป้าหมายที่ดีจะต้อง SMARTER ซึ่งประกอบด้วย
       Specific - เฉพาะเจาะจง มีความชัดเจน
       Measurable - สามารถวัดและประเมินผลได้
       Acceptable - เป็นที่ยอมรับได้ของผู้ปฏิบัติ
       Realistic - ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง
      Time Frame - มีกรอบเวลากำหนด
       Extending - ท้าทาย และเพิ่มศักยภาพของผู้ปฏิบัติ
       Rewarding - คุ้มค่ากับการปฏิบัติ

ประโยชน์ของ PDCA
         สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (อ้างถึงใน Somprasong Senarat ,2552) ได้กล่าวถึงประโยชน์ของ PDCA ไว้ดังนี้
1. เพื่อป้องกัน
           1.1 การนำวงจร PDCA ไปใช้ ทำให้ผู้ปฏิบัติมีการวางแผนที่ดีช่วยป้องกันปัญหาที่ไม่ควรเกิด ช่วยลดความสับสนในการทำงาน ลดการใช้ทรัพยากรมากหรือน้อยเกินความพอดี ลดความสูญเสียในรูปแบบต่าง ๆ
           1.2 การทำงานที่มีการตรวจสอบเป็นระยะ ทำให้การปฏิบัติงานมีความรัดกุมขึ้น และแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วก่อนจะลุกลาม
           1.3 การตรวจสอบที่นำไปสู่การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วไม่เกิดซ้ำ หรืลดความรุนแรงของปัญหา ถือเป็นการนำความผิดพลาดมาใช้ให้เกิดประโยชน์
2. เพื่อแก้ไขปัญหา
            2.1 ถ้าเราประสบสิ่งที่ไม่เหมาะสม ไม่สะอาด ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่ประหยัด เราควรแก้ปัญหา
           2.2 การใช้ PDCA เพื่อการแก้ปัญหา ด้วยการตรวจสอบว่ามีอะไรบ้างที่เป็นปัญหา เมื่อหาปัญหาได้ ก็นำมาวางแผนเพื่อดำเนินการตามวงจร PDCA ต่อไป
3. เพื่อปรับปรุง
         “ทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวานนี้ และพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้” PDCA เพื่อการปรับปรุง คือไม่ต้องรอให้เกิดปัญหา แต่เราต้องเสาะแสวงหาสิ่งต่าง ๆ หรือวิธีการที่ดีกว่าเดิมอยู่เสมอ เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตและสังคม เมื่อเราคิดว่าจะปรับปรุงอะไร ก็ให้ใช้วงจร PDCA เป็นขั้นตอนในการปรับปรุง ข้อสำคัญต้องเริ่ม PDCA ตัวเองก่อนมุ่งไปที่คนอื่น
การนำ CQI สู่การปฏิบัติ
           สถาบันสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล ได้นำเสนอการนำกิจกรรม CQI ในการพัฒนาคุณภาพว่าเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาคุณภาพที่เรียบง่ายและกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ โดยได้เสนอขั้นตอน ดังนี้
          อริยสัจสี่ การพัฒนาคุณภาพ PDCA การวิจัย ดูแลผู้ป่วย
          อะไรเป็นปัญหาหรือโอกาสที่จะปรับปรุง เราทำงานอย่างไร
          เราทำได้ดีเพียงใด Plan พรรณนา มีความผิดปกติอะไร
          อะไรเป็นสาเหตุปัญหา อะไรเป็นสาเหตุของจุดอ่อน วิเคราะห์ อะไรเป็นสาเหตุ
          อะไรเป็นเป้าหมายของการแก้ปัญหา กระบวนการนั้นมีเป้าหมายอะไร
          ทดลองทางเลือก ทดลองทำให้ดีขึ้น Do ทดลอง ให้การรักษา

สังเกตผล วัดผลการทดลอง Check ประเมินผล
สรุปบทเรียน นำผลไปปฏิบัติเป็นมาตรฐาน Act
      โดยการที่เน้นความเรียบง่ายทำให้สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงในหน่วยงาน โดยการตั้งเป้า เฝ้าดู และปรับเปลี่ยน
          ในการดำเนินกิจกรรมการพัฒนาคุณภาพในโรงพยาบาลนั้น มีข้อควรปฏิบัติ ดังนี้
1. การวิเคราะห์ความต้องการและความคาดหวังของ ผู้ป่วยและลูกค้า (customer) หรือ บุคคล/หน่วยงานที่ใช้บริการ หรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง การติดตามศึกษาข้อมูลและสถิติซึ่งเป็นเครื่องชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ
2. การเลือกกิจกรรมหรือกระบวนการดูแลรักษาและบริการที่สำคัญ มาประเมินและปรับปรุง
3. การดำเนินการแก้ปัญหาหรือพัฒนาคุณภาพโดยใช้กระบวนการทางวิทยาศาสตร์ เน้นการวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการดูแลรักษาและให้บริการ ค้นหาสาเหตุต้นตอ (root causes) ที่แท้จริง ตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลและข้อเท็จจริง ใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการแสวงหาทางเลือกใหม่ๆ
4. การประเมินผลการแก้ปัญหาหรือพัฒนาคุณภาพ และเผยแพร่ผลการประเมินให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดทราบ
5. การติดตามเพื่อให้เกิดการรักษาระดับคุณภาพและการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องในระยะยาว
ข้อเสนอแนะ
        1. ผู้บริหารต้องมีส่วนร่วมเนื่องจากเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญที่สุด ผู้บริหารต้องให้การสนับสนุน ติดตามงาน และช่วยตัดสินใจ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับบุคลากร และที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือต้องศึกษารายละเอียด และขั้นตอนการดำเนินงานอย่างสมบูรณ์
        2. หัวใจสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพไม่ได้ขึ้นอยู่กับเครื่องมือที่เลือกใช้เท่านั้นแต่ขึ้นอยู่กับคนที่มีคุณภาพ และเข้าใจคุณภาพที่แท้จริง หรือที่เรียกว่า คุณภาพอยู่ที่ใจ Quality Mind (จิตใจคุณภาพ) (ประเสริฐ จริยานุกูล,2552)
       3. ควรใช้ร่วมกับเครื่องมือคุณภาพชนิดอื่น ๆ เช่น แผงผัง ทำไม ทำไม (Why – Why Diagram) แผนภูมิก้างปลา(Fish – Bone Diagram) การระดมสมอง (Brainstorming) ผังมโนทัศน์ (Mind map) เป็นต้น
       4. เป็นเครื่องมือหนึ่งในการบริหารคุณภาพ เพราะการพัฒนาองค์กรจำเป็นต้องใช้เครื่องมือหลายอย่างในการพัฒนาคุณภาพ เนื่องจากไม่มีเครื่องมือคุณภาพชนิดใดที่มีความสมบูรณ์แบบในตัวเอง ดังนั้น ควรศึกษาเครื่องมือคุณภาพชนิดอื่น ๆ เพื่อการประยุกต์ใช้ด้วย
ตัวอย่างการใช้ CQI ในการพัฒนาคุณภาพ
ก. ตั้งเป้า
ลดระยะเวลานอน ICU ของผู้ป่วยที่มีระบบการหายใจล้มเหลวและต้องใช้เครื่องช่วยหายใจ
ข. เฝ้าดู
           1. ระยะเวลานอนในหอผู้ป่วยหนัก และระยะเวลานอนโรงพยาบาลทั้งหมด
           2. จำนวนวันที่ใช้เครื่องช่วยหายใจ (median)
           3. ค่าใช้จ่ายต่อการนอนโรงพยาบาล (median)
           4. ร้อยละของผู้ป่วยที่มีภาวะแทรกซ้อน (การเสียชีวิต, การเข้านอนซ้ำ, การใส่ท่อช่วยหายใจซ้ำ)
ค. ปรับเปลี่ยน
       1. การใช้เครื่องช่วยหายใจ
       2. ปรับปรุงโภชนาการ
       3. การใช้ยาอย่างเหมาะสม

หมวดงานคุณภาพ:ธนาภา ภูนิลวาลย์  update 30082010